تقابل واحدهای بازاریابی و فروش

تقابل واحدهای بازاریابی و فروش و راهکارهای رفع آن

نويسنده: سينا سليمي املشي

مقدمه

مشکل بسیاری از سازمان‌ها تقابل بین دو واحد بازاریابی و فروش در سازمان است که معضلات بسیاری را برای سازمان و مدیران ایجاد می‌کند. در بسیاری از مواقع حتی تصمیم‌گیری در ارتباط با این تقابل برای مدیران عامل مشکل می‌شود و تشخیص صحت ادعای هر بخش خود یک معضل اساسی است.

در سال 2011 ، مطالعات جاورسکی (jaworski) نشان داد که اغلب بین مطالعات بازاریابی و دغدغه‌های مدیران سازمان تعادل و بالانسی وجود ندارد.این موضوع در مورد سطح همکاری بخش‌های بازاریابی و فروش به‌طور ویژه مشاهده شد. هرچند در سال 2006، مطالعات گوئنزی و همکاران نشان داد که همکاری مؤثر و درست بین بخش‌های بازاریابی و فروش می‌تواند موجب ایجاد ارزش برای مشتریان، بهبود اثربخشی فعالیت‌های ترویج فروش،بهبود و توسعه یادگیری سازمان بر مبنای بازار و ارتقای جایگاه رقابتی سازمان شود.

موسسه Marketing Science Institute برای سال‌های 2012-2010 نگاه ساختاری به مسائل بازاریابی ازجمله فرآیندهای بازاریابی را در لیست اولویت‌های تحقیقاتی خود قرارداد.

از طرفی مطالعات سازمان‌های پیشرو در عرصه فروش، نشان‌دهنده این موضوع بسیار مهم است که مدیران فروش علاقه‌مند به حمایت‌ها و توسعه همکاری با بخش بازاریابی هستند و این توسعه همکاری‌ها امکان تقویت پیشرانه‌های فروش را به‌خوبی فراهم می‌سازد. بنابراین حل معضل ساختاری تقابل بین این دو واحد باید از اهداف اصلی مدیران ارشد سازمان باشد.تقابل ساختاری بین این دو واحد اغلب به علت ساختار عملکردی و نگاه فرآیندی این دو واحد به مسئله فروش و بازاریابی است.


برخی از دلایل تقابل دو واحد بازاریابی و فروش

افق زمانی

 واحد بازاریابی سازمان به‌صورت بلندمدت به موضوعات نگاه می‌کند و طی یک برنامه‌ریزی بلندمدت به دنبال دستیابی به اهداف سازمانی است. بنابراین در برخی مواقع انتظارات بلندمدت خود را به دوره‌های زمانی کوتاه‌مدت انتقال می‌دهد.

واحد فروش سازمان معمولاً با برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت به دنبال دستیابی به اهداف خود است، ماهیت فروش هم مستلزم کنترل کوتاه‌مدت فعالیت‌ها است. در فعالیت‌های بازاریابی نوسانات کوتاه‌مدت درصورتی‌که در برنامه‌ریزی بلندمدت اثرگذار نباشد مدیران بازاریابی را حساس نمی‌کند ولی بلعکس در بخش فروش، عملکرد سازمان فروش از طریق فعالیت‌های کوتاه‌مدت آن‌ها موردسنجش قرار می‌گیرد. بنابراین اولین بخش اختلاف دو بخش بازاریابی و فروش، افق زمانی فعالیت‌های این دو واحد است.

اهداف

بخش بازاریابی سازمان به دنبال افزایش سودآوری سازمان است و از طریق استراتژی‌های تجاری سازمان به دنبال ایجاد بستری برای افزایش سود سازمان و بهبود توان رقابتی سازمان است. از طرفی بخش فروش سازمان اغلب با شاخص درآمد عملکرد خود را موردسنجش قرار می‌دهد و سودآوری در درجه دوم موردتوجه قرار می‌گیرد.

این موضوع یک دغدغه اصلی است که در فرآیند مدیریت زنجیره تأمین از آن به هماهنگی یکپارچه واحدها یاد می‌شود. درواقع استراتژی‌های بخش بازاریابی اغلب به دنبال ایجاد سود و استراتژی‌های بخش فروش به دنبال کسب درآمد است، همین موجبات تقابل در موارد مانند پروموشن، تخفیفات، تبلیغات و ... را ایجاد می‌کند، درواقع بخش بازاریابی به دنبال انقباضی کردن بودجه‌های پروموشن، تخفیفات و تبلیغات و ... است تا از این طریق عملکرد خود را مثبت جلوه دهد و بخش فروش به‌منظور تسهیل فرآیند فروش و متقاعد ساختن بهتر مشتریان در مقایسه با رقبا به دنبال افزایش این بودجه است. درواقع این معضل اساسی به علت ضعف در تدوین درست استراتژی تجاری سازمان و انعطاف‌پذیری سازمان برای تغییرات با نظارت بر عملکرد رقبا است.

تمرکز برنامه‌ریزی

اغلب فرآیندهای بازاریابی متمرکز بر محصول است درصورتی‌که بخش فروش سازمان نیاز به تمرکز بر مشتریان محصولات دارد. به همین علت برخی از استراتژی‌های فروش محصول که از سوی واحد بازاریابی سازمان‌ها تدوین می‌شود در عمل و برای اجرا در بخش‌بندی‌های مشتریان مختلف سازمان فروش را با معضل روبرو می‌سازد. علت این امر هم ضعف در بخش‌بندی مناسب بازارها و تدوین استراتژی مناسب برای هر بخش از بازار است.

منابع در دست

بخش بازاریابی سازمان اغلب از تبلیغات برای پیشبرد اهداف خود استفاده می‌کند این تبلیغات می‌تواند گستره بسیار وسیعی را شامل شود استفاده از ابزارهای مناسب برای متمایز ساختن نمایش عملکرد محصول به مشتریان، مصرف‌کنندگان و ترغیب مداوم برای استفاده از محصول یا خدمت یکی از وظایف اصلی واحد بازاریابی سازمان است. درصورتی‌که بخش فروش سازمان اغلب از نیروهای فروش و ترویج کننده‌های فروش برای دستیابی به اهداف خود استفاده می‌کند.


عدم وجود همکاری مناسب بین این دو واحد منجر به مشکلات عدیده‌ای می‌گردد. به‌عنوان‌مثال عملکرد واحد بازاریابی توان لازم برای ایجاد انگیزه به مصرف‌کنندگان را برای مصرف محصول ایجاد نمی‌کند، در این حالت نیروهای فروش و ترویج فروش بعد از مدتی با موضوعی به‌عنوان پس زدن بازار مواجه می‌شوند، این امر که در بین فروشندگان و مدیران با عنوان عدم خروج محصول از شلف هم شناخته می‌شود موجب تقابل دیگری بین این دو واحد می‌گردد.

شاید با محصولاتی که رقبای شما مشابه آن را حجم بالا به فروش می‌رسانند و شما نمی‌توانید مشابه آن محصول را در حجم قابل قبولی به فروش برسانید مواجه شده باشید. در اغلب سازمان‌های فروش این محصولات را به‌عنوان محصولات کم کشش نام‌گذاری می‌کنند، درصورتی‌که محصول کم‌کشش نیست بلکه استراتژی تجاری محصول و اجرای استراتژی اشتباه بوده است، محصولی درواقع کم‌کشش است که محصول جایگزینی با ویژگی‌های عملکردی متفاوتی داشته باشد که مشتری نهایی علاقه‌مند به این ویژگی‌ها باشد و به علت همین ویژگی‌ها از خرید سایر محصولات اجتناب کند. درواقع بسیاری از محصولات کم‌کشش درواقع محصولاتی هستند که عملکرد سازمان منجر به تولد و رشد یک محصول کم قدرت شده است.

راهکارهای توسعه همکاری بین واحدهای بازاریابی و فروش

اغلب سازمان‌های پیشرو برای جلوگیری از این تقابل‌ها که منجر به تبعات سنگینی برای سازمان می‌شود به دنبال توسعه یکپارچه فرآیندهای خود و مدیریت بر آن‌ها نموده‌اند.

یکی از روش‌های قدیمی، استفاده از مدیر محصول یا برند در واحد بازاریابی بوده است که درصورتی‌که این مدیر نتواند به‌طور مستقل فعالیت نماید و در فرآیند بازاریابی گذشته سازمان قرار گیرد این تقابل‌ها حل نمی‌شود.

یکی دیگر از موارد ایجاد بخشTrade Marketing یا همان بازاریابی تجاری در سازمان فروش است تا بتواند با لمس مشکلات فروش و اجرای استراتژی‌های بهبوددهنده برخی از فاصله‌های بین دو دیدگاه را از بین ببرد.

ولی بهترین راه‌حل برای یکپارچه‌سازی فرآیندهای فروش، بازاریابی، تأمین، تولید، مالی و تدارکات و ... ایجاد تفکر مدیریت زنجیره تأمین در سازمان و مدیریت یکپارچه فرآیندها برای اجرای استراتژی‌های تجاری سازمان است.

این موضوع می‌تواند بخش زیادی از تقابل‌های بخش‌های مختلف که ناشی از هدف‌گذاری بخشی و شاخص‌های عملکرد بخشی است را از بین ببرد و با توسعه همکاری بین بخشی، ضمن کاهش اتلاف منابع سازمان موجبات رشد و توسعه یکپارچه سازمان را فراهم آورد.


استفاده از مطالب با ذکر منبع کلينيک تخصصی زنجيره تأمين بلامانع است.